Бой без правил

Перевод постоянных затрат в переменные. В основном это коснулось затрат на оплату труда. Например, в компании «Наяда» изменили пропорцию постоянной и переменной частей зарплаты у большей части персонала. Логика понятна -- мы добиваемся почти автоматического соответствия затрат получаемым доходам. Но здесь важно не перегнуть палку. Так, в «Наяде» решили для ряда высоквалифицированных сотрудников сохранить значительную постоянную составляющую. А с теми, у кого в новых условиях не получалось работать эффективно, пришлось расстаться.

Дмитрий Черепков в свою очередь отметил высокую отдачу от централизации. Так, в «Наяде» объединили под руководством одного наиболее эффективного менеджера бухгалтерию, финансовую и ИТ-службу. В результате повысилась управляемость, и затраты этих служб снизились в три раза. Другим решением стало объединение отдела по работе с дилерами с производственным подразделением. В итоге, по оценке Черепкова, эффективность производства повысилась почти в два раза, а клиентоориентированность -- в разы.

В опыте компании «Наяда» интересна практика использования контрольных точек. «Первый план был разработан в расчете на выживание компании и касался, в основном, изменения структуры затрат, -- рассказывает Дмитрий Черепков. -- Мы имели несколько вариантов развития в зависимости от фактических объемов продаж. При переходе контрольных точек собиралось правление и принимало решение. Однако вскоре план был значительно дополнен возможностями для развития».

Новые продукты. Расширение ассортимента и вывод на рынок новых продуктов -- вполне логичные меры в ситуации сокращения спроса. Пожалуй, еще рано оценивать, насколько они успешны. Наши эксперты высказали разные мнения на этот счет.
Владимир Пономарев недоволен: «Попытки вывести в последние месяцы на рынок новую продукцию малоэффективны, так как сегодня потребителей интересует наиболее низкая цена и платить за качество большинство просто не могут или не хотят. Что привело к тому, что при 2-3-х кратном снижении объема продаж маржанальный доход снизился более чем в 10 раз» Правда, в «РИАТе» не унывают и планируют создавать новую продукцию и выводить ее в бездемпинговые сектора рынка. А вот Дмитрий Черепков настроен оптимистично: «Самое приятное это, конечно, продать нашим клиентам еще что-то. Мы нашли пару продуктов и достаточно быстро запустили их в производство. Например, перила-ограждения (NAYADA–Parapetto) -- казалось бы, мелочь, но на 40 млн рублей уже наторговали». Кроме того, в компании готовят пакет продуктов для частных клиентов.

Читать полную версию статьи в журнале "Секрет Фирмы".